Los métodos etnográficos son un enfoque de investigación que examina:

• a la gente en su entorno cultural;
• sus actos así como sus palabras;
• tanto lo implícito como lo explícito;
• la forma en que interactúan entre sí y con su entorno social y cultural;
• lo que no se dice tanto como lo que se dice;
• su lenguaje, y los símbolos, rituales y significados compartidos que pueblan su mundo, con el objeto de producir un relato narrativo de esa cultura en particular, en un contexto teórico.Ejemplos
  «La investigación etnográfica nos permite considerar y representar a los actores como creadores y ejecutores de sus propios significados. La misma manera en que nos dicen lo que hacen le dice al investigador mucho sobre lo que es significativo para y en la investigación. Añade riqueza y textura a la experiencia de llevar a cabo investigaciones».
  (Stuart Hannabuss, «Being there: ethnographic research and autobiography», Library Management, Vol. 21 No. 2)

«En términos generales, los estudios etnográficos permiten a los investigadores sumergirse en el entorno empírico elegido durante largos periodos de tiempo. Durante este tiempo, la experiencia del investigador, en términos de su participación y/u observación en el lugar de la investigación, se utiliza para generar una interpretación narrativa de los eventos que tuvieron lugar».
(Colin Dey, «Methodological issues: the use of critical ethnography as an active research methodology», Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 15 No. 1).

En «Using ethnography in strategic consumer research» (Qualitative Market Research: An International Journal, Vol. 6 No. 4), Richard Elliott y Nick Jankel-Elliott citan a un antropólogo famoso por describir la etnografía como «deep hanging out» y enumeran sus principios de la siguiente manera:
«la primera es que implica el estudio del comportamiento en entornos naturales, `ensuciarse el asiento de los pantalones en el mundo real, no en la biblioteca’ (Fielding, 1993, p. 157). La segunda es que no se puede desarrollar un conocimiento adecuado del comportamiento social sin una comprensión del mundo simbólico de los sujetos de estudio, viendo el mundo a través de sus ojos y usando sus significados compartidos, el proceso empático de verstehen. Esto implica aprender el idioma en uso: dialecto, jerga, usos especiales de las palabras, neologismos. El tercer principio es que requiere una presencia prolongada sobre el terreno, «la inmersión a largo plazo en el contexto aumenta la probabilidad de encontrar espontáneamente momentos importantes en los acontecimientos ordinarios de la vida diaria de los consumidores y de experimentar incidentes reveladores» (Arnould y Wallendorf, 1994). Un cuarto principio es el de la participación en la vida cultural para «caminar una milla en sus zapatos» y desarrollar una comprensión de los significados culturales y simbólicos y de las «reglas locales» (Hochschild, 1979).

Requieren un estudio prolongado y su uso se limita generalmente a poblaciones pequeñas en entornos particulares.

Etnografía organizacional

La etnografía es un estudio de la cultura, y la etnografía organizacional mira la cultura de las organizaciones. Según Singh y Dickson (2002), la cultura organizacional existe dentro de las mentes de las personas que componen esa organización, mientras que la etnografía organizacional se ocupa de los entornos en los que tienen lugar las relaciones sociales entre actores que se fijan metas particulares. Esta cultura evoluciona con el tiempo, contiene culturas y subculturas dominantes y está sujeta a sus propias reglas, ritos, mitos y símbolos.

Historia de los métodos etnográficos

La etnografía tiene su origen en la antropología social, y en particular en el trabajo de Malinowski, cuyo texto fundamental Argonautas del Pacífico Occidental describe su experiencia de vivir durante mucho tiempo con los isleños del Pacífico Sur, y aconseja al antropólogo que pase al menos un año en el campo, aprenda el idioma y viva como una de las poblaciones que estudia. También fue asumida por la sociología en la década de 1930, cuando la escuela de Chicago estudió «subculturas desviadas» en la América urbana en la gran depresión. También tiene fuertes vínculos con la hermenéutica, que es una forma de entender los textos históricos mirándolos en su contexto cultural (como en la crítica de forma bíblica).

Las primeras etnografías fueron criticadas por su postura distanciada, particularmente por las antropólogas feministas, pero recientes adaptaciones del método lo utilizan en la investigación de acción, donde la propia población del estudio se involucra en la solicitud de información y significado.

Parámetros de investigación

Los métodos etnográficos son cualitativos, inductivos, exploratorios y longitudinales. Alcanzan una descripción densa y rica en un área relativamente pequeña.

El proceso real de recopilación de datos se realiza mejor de forma iterativa, con el investigador asumiendo lo que se ha descrito como un papel «reflexivo», en otras palabras, observando, reflexionando, construyendo una teoría y luego volviendo al campo y probándola. El proceso de prueba es esencial, debido al elemento inevitable de subjetividad en un método de investigación en el que el investigador es el instrumento.

Hay una serie de consideraciones prácticas con los métodos etnográficos (como ocurre con todos los métodos de investigación):

Tiempo. Completar los estudios lleva mucho tiempo. Si está pensando en hacer de la etnografía uno de sus enfoques para una disertación, ¿tendrá tiempo suficiente antes de la fecha de finalización? Si forma parte de un proyecto de investigación importante, ¿cubrirá el proyecto los costos?
Lugar. Debe asegurarse de que puede obtener la cooperación de la organización que desea observar, y decidir si desea ver toda la organización, una parte de ella o una sección transversal.

Métodos de recopilación de datos y triangulación

La mayor parte de la investigación etnográfica hace un uso considerable de la observación participante, generalmente triangulada con entrevistas, con «informantes clave» en particular. La triangulación es particularmente importante ya que un método por sí solo no suele ser fiable.

Además de las entrevistas, las conversaciones «informales» ordinarias, que no son como las entrevistas en el sentido de que no tienen un propósito particular, aunque se pueda utilizar una técnica de interrogatorio, pueden producir información invaluable. También se puede obtener mucha información de otras fuentes, en particular:

Documentos escritos, por ejemplo, correos electrónicos, documentos de políticas, actas de reuniones, organigramas, informes, manuales de procedimiento, material corporativo «oficial» como intranet, folletos, comunicados de prensa, publicidad, páginas web, informe anual.
Eventos y rituales corporativos, en particular la conferencia anual de personal, la fiesta de Navidad, etc.
Branding – logotipo y cómo se aplica, eslogan, etc. La marca es un uso particularmente fuerte del simbolismo.
Ubicación del sitio, entorno construido, diseño, etc.
De hecho, una de las ventajas de la etnografía es que permite múltiples métodos de recolección de datos.

Otro método utilizado es el del diario, que los participantes deben rellenar (también se rellenará un diario como parte de la observación de los participantes, ver recogida de datos). Esto puede haber establecido categorías como en la observación estructurada, o se le puede pedir al participante que mantenga un registro de sus experiencias (por ejemplo, sus reacciones a un curso de capacitación) o de lo que hace.

Ejemplos
En «Ethnography of an American main street» (Susie Pryor y Sanford Grossbart, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 33 No. 11), los investigadores utilizaron como métodos de recolección de datos 240 horas de observación participante, incluyendo trabajo como minorista, compras y asistencia a eventos (ventas en la acera, desfiles y exposiciones de arte), que triangularon con 60 entrevistas de campo y 12 entrevistas con informantes clave con minoristas, así como datos secundarios de los medios de comunicación locales, incluyendo reportajes de noticias y video clips. Las pruebas se recogieron en forma de entrevistas grabadas, notas de campo y fotografías.

En «Observe, record, then beyond: facilitating participant reflection via research diaries» (Qualitative Research in Accounting & Management, Vol. 2 No. 2 No. 2), Kate Lewis et al. describen cómo se utilizaron los diarios para triangular con entrevistas en un proyecto de investigación para conocer el aprendizaje tecnológico en pequeñas explotaciones lecheras.

En «The human resource management practice of retail branding: an ethnography within Oxfam Trading Division» (Stéphane J.G. Girod, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 33 No. 7), se trianguló una amplia observación de los participantes con diez entrevistas semiestructuradas de una hora de duración y entrevistas informales en los corredores, junto con un escaneado de la intranet de la empresa.

Referencias

Arnould, E. y Wallendorf, M. (1994), «Market-oriented ethnography: interpretation building and marketing strategy formulation», Journal of Marketing Research, Vol. XXXl, noviembre, pp. 484-504.

Fielding, N. (1993), «Ethnography», en Gilbert, N. (Ed.), Researching Social Life, Sage, Londres.

Hochschild, A. (1979), «Emotion work, feeling rules, and social structure», American Journal of Sociology, Vol. 85 No.3, pp. 551-75.

Malinowski, B. (1922), Argonauts of the Western Pacific, Routledge y Kegan Paul, Londres.

Singh, V. y Dickson, J. (2002), «Ethnographic approaches» en Partington, D. (Ed.), Essential Skills for Management Research, Sage, Londres.

Fuente (inglés):.emerald group publishing

La entrada Introducción a los métodos etnográficos se publicó primero en Anthropology and Practice.

Uso de un enfoque basado en las utilidades o las consecuencias

Un administrador utilitario o basado en las consecuencias consideraría las posibles opciones para tomar una determinada acción a la luz de los resultados de hacer una cosa frente a otra. Por ejemplo, suponga que el gerente podría ganar dinero extra con las tarifas o contribuciones de los patrocinadores de un determinado programa o que la ciudad ofrece patrocinar un programa de deportes recreativos como el boxeo, pero el programa afectaría negativamente a un pequeño grupo de personas en el vecindario que arriesgaría daños a su propiedad por parte de los asistentes o un alto nivel de ruido durante la actividad. Además, podría existir un riesgo de lesión para algunos de los jugadores participantes, aunque tendrían que firmar renuncias de que están asumiendo la responsabilidad de cualquier lesión. En el enfoque basado en las consecuencias, el gerente consideraría este evento desde una perspectiva de costo-beneficio y decidiría que la mayoría de la gente de la comunidad disfrutaría de esta actividad y que la organización ganaría más dinero ofreciendo el programa y tendría poco riesgo financiero. debido a lesiones debido a las exenciones firmadas por los participantes. El gerente también despediría a los vecinos quejándose de posibles daños a la propiedad y el ruido, ya que esto parece ser de menor preocupación en comparación con la popularidad y el ingreso del evento.

La ventaja de operar como un administrador utilitario es que puede traer más dinero y proporcionar una forma popular de entretenimiento que atrae a una gran multitud. Además, es posible que el gerente tenga razón al sopesar el posible riesgo de daño o perjuicio frente a los posibles beneficios financieros del evento, así como la posibilidad de atraer a un nuevo miembro de la organización de los asistentes. Sin embargo, la desventaja es que este enfoque ignora los derechos de la minoría que no quiere el evento: los vecinos que se verán afectados negativamente por él. Otra desventaja es que el gerente que utiliza este enfoque puede subestimar los costos negativos del evento, ya que los vecinos enojados pueden demandar por daños a la propiedad o daños debido al alto nivel de ruido en un barrio residencial, lo que lleva a un costo adaptado a la organización podría perder. En segundo lugar, podría haber lesiones no solo a los participantes sino también a los espectadores en el evento, y los participantes podrían establecer cualquier renuncia que señalaran al hacer buenos argumentos legales, como ser menores de edad o sentirse coaccionados para participar. Otra desventaja es que este enfoque de costo-beneficio puede dar lugar a una publicidad negativa para la organización y la ciudad, como resultado de que la prensa destaque el diseño de los vecinos o la posible lesión de los participantes, y presentando a la organización indiferente sobre la intereses de los miembros de la comunidad.

Usando un Enfoque de Derechos Negativos o Positivos

Un gerente que usa derechos negativos o positivos como base para decisiones que usan el modelo de ética deontológica o la ética basada en reglas tomaría en consideración si él o ella tiene un deber u obligación de actuar o no actuar de cierta manera. Basado en derechos positivos, el gerente tendría el deber de tomar ciertas medidas a los demás, mientras que en base a los derechos negativos, el gerente tendría el deber de no tomar ninguna medida. La acción elegida a tomar estaría a su vez influenciada por si un individuo tiene ciertos derechos como ser humano, como el derecho a ser tratado con justicia, o debido al estatus del individuo en la sociedad, como el derecho a no ser ser discriminado por la raza o edad de esa persona.

Un gerente puede enfrentarse a una decisión de este tipo en un programa recreativo diseñado para atraer a individuos de todos los sexos y edades en la comunidad que pagan una cuota de membresía mensual o anual o pagan por cada evento o clase a la que asistan. Sin embargo, el administrador puede encontrar que algunos de los miembros de la comunidad tienen dificultades para participar en algunas de las clases, porque carecen de algunas habilidades básicas, como el uso de una computadora; tener una discapacidad que dificulta la participación en clases de ejercicios; o tienen dificultades financieras que les impiden inscribirse en clases o pagar una membresía mensual o anual. Utilizando el modelo de derechos negativos o positivos, el administrador debería decidir si tiene alguna obligación especial de acomodar a los miembros de la comunidad que tienen dificultades para acceder a los programas y si alguna de las obligaciones tiene prioridad.

La ventaja de este modelo es que ayudaría al gerente a determinar si tiene alguna obligación especial con aquellos que están en desventaja para participar en el programa, y ​​este análisis podría mostrar que puede hacer algunas adaptaciones razonables para ayudarlo. la persona desfavorecida, pero por lo demás no tiene ninguna obligación adicional, ya que este es un programa voluntario que está disponible para aquellos que deseen participar. Sin embargo, las personas no tienen que participar, como podría ser el caso si se tratara de una escuela. Además, aliviando al gerente de un deber especial de cuidado, ese centro es respaldado por los honorarios de los participantes en lugar de ser financiado como una agencia gubernamental y, por lo tanto, los contribuyentes «. dinero. Dado que, dado que el centro depende de los honorarios de los participantes, el gerente se ve impulsado por la aplicación de programas que son compatibles con esas tarifas. Por ejemplo, si hay suficiente interés, el gerente puede agregar una clase sobre habilidades básicas de computación; una clase especial de ejercicios para personas con discapacidades; o cree un programa donde aquellos con dificultades financieras podrían ofrecerse como voluntarios para ayudar al centro a cambio de tarifas reducidas o sin tarifas. Pero el gerente no tiene ninguna obligación especial de ofrecer esas actividades sin apoyo financiero. En consecuencia, si no hubiera suficiente interés para que sea financieramente factible agregar estos programas, el centro no tendría obligación u obligación de proporcionarlos.

La desventaja de este enfoque es que podría dejar a aquellos que no tienen la capacidad o los fondos incapaces de participar en programas en el centro y podrían sentirlo injusto. En caso de que muchos de ellos se sientan de esta manera, esto podría llevar a demandas judiciales individuales o colectivas que requieran que la organización brinde la oportunidad de participar. Pero en esta situación, creo que el centro desearía, ya que no tiene la obligación de proporcionar estos servicios adicionales si determina que no hay suficiente interés para justificar agregarlos, ya que tiene la obligación a sus propietarios o accionistas de continuar haciendo un beneficio para mantenerse como organización y continuar brindando los servicios recreativos que ofrece.

Usando el enfoque de razonamiento ético basado en la virtud

Un gerente que usa el razonamiento ético basado en la virtualidad para tomar decisiones lo haría en función del tipo de persona que es o cómo piensa él o ella en el papel de gerente. Si bien tal gerente puede querer ver las reglas o el código de ética de la organización o puede considerar los costos y beneficios de una determinada acción, el gerente también querrá tomar una decisión acorde con su conciencia o sentido. de actuar con integridad Al hacerlo, él o ella querría hacer lo que parece ser lo «correcto» a la luz de las circunstancias, lo que puede tomar en consideración las enseñanzas éticas de su fe religiosa, particularmente si el gerente está trabajando con un organización basada en la fe, como una iglesia, templo o mezquita, que ofrece actividades recreativas a sus miembros.

Un ejemplo de uso de razonamiento ético basado en la virtualidad puede ocurrir si un gerente de un programa recreativo para niños tiene que lidiar con un problema de intimidación, donde un niño más fuerte está intimidando a otro en el programa, para que el joven, más débil el niño tiene miedo de seguir participando y sus padres están preocupados. Al mismo tiempo, el niño que es el abusador es el hijo de una familia prominente en la comunidad que contribuye al programa y no reconoce el problema. Si el gerente usó un enfoque utilitario de costo-beneficio para decidir qué hacer, él o ella podría tender a apoyar a la familia prominente y decirle a la familia del niño más débil que puede abandonar el programa o participar en un programa diferente donde él no tendrá que confrontar al niño al que le tiene miedo. Si el gerente usó una regla basada en los derechos según el enfoque del estado, él o ella podrían ponerse del lado de los padres del menor más débil y evitar que el abusador llegue al programa, porque ha desobedecido las reglas sobre la intimidación, independientemente de las repercusiones los padres. Sin embargo, si el administrador utiliza un enfoque basado en el valor, él o ella puede tomar medidas para encontrar una solución que reconcilie las relaciones entre todos en función de sus creencias sobre lo que es correcto hacer. Por ejemplo, él o ella puede recurrir a su fe que perjudica la comprensión y el perdón para reunir a todos para tener una discusión sobre el problema. Tal discusión puede incluir tanto a los niños como a sus padres, y él o ella podría crear un espacio seguro donde todos se sientan libres de compartir. El niño más débil puede hablar sobre cómo siente miedo, mientras que el abusador puede hablar sobre sus razones para la intimidación, que podría incluir sentirse intimidado por otros niños y sentir que tiene que probarse a sí mismo. Luego, el gerente podría hablar sobre la importancia del perdón y cómo le gustaría promover el entendimiento, para que los niños se lleven bien y sus padres puedan ayudarlos a hacerlo.

La ventaja de utilizar este enfoque basado en el valor para elegir una discusión del problema en un espíritu de perdón es que esta discusión ayudaría a poner de manifiesto los problemas y acercaría más a las personas involucradas. Crearía un espíritu de unidad, en el que todos puedan trabajar juntos para resolver el problema, como cuando un mediador reúne a las partes en conflicto y les facilita resolver el problema, en lugar de imponer una solución o tomar partido en función de los otros dos principios éticos. principios.

Sin embargo, una desventaja de este enfoque es que en algunos casos, como este, puede tomar mucho más tiempo llegar a una decisión, al igual que el método de colaboración para resolver un conflicto, si el gerente piensa que lo ético es reunir a todas las partes para trabajar hacia el perdón. Otra desventaja del enfoque en este caso es que las partes involucradas en la situación difícil pueden no querer reunirse para buscar una solución, o si las partes se reúnen, pueden no sentirse cómodas hablando de la situación y trabajando para comprender o perdón. Luego, también, porque puede llevar más tiempo llegar a una decisión, el uso de este enfoque podría resultar más costoso para la organización debido al tiempo del personal involucrado en las reuniones para lograr una resolución conjunta. Sin embargo, creo que cuando esté justificado, este tipo de discusión resultante de la aplicación de un enfoque basado en valores es un buen enfoque de uso, porque puede alcanzar una resolución más justa y equitativa en la que todas las partes puedan ponerse de acuerdo, porque han sido parte del proceso de resolución.

La entrada  Los Tres Principales Enfoques Éticos que los Gerentes Podrían Usar Para Tomar Decisiones Éticas se publicó primero en Anthropology and Practice.

Si quiere provocar un debate vigoroso, inicie una conversación sobre la cultura organizacional. Si bien existe un acuerdo universal de que (1) existe, y (2) que desempeña un papel crucial en la conformación del comportamiento en las organizaciones, hay poco consenso sobre qué es realmente la cultura organizacional, no importa cómo influye en el comportamiento y si es algo los líderes pueden cambiar.

Esto es un problema, porque sin una definición razonable (o definiciones) de cultura, no podemos esperar entender sus conexiones con otros elementos clave de la organización, tales como la estructura y los sistemas de incentivos. Tampoco podemos desarrollar buenos enfoques para analizar, preservar y transformar las culturas. Si podemos definir qué es la cultura organizacional, nos da un control sobre cómo diagnosticar problemas e incluso para diseñar y desarrollar mejores culturas.

Comenzando el 1 de mayo de 2013, facilité una discusión alrededor de esta pregunta en LinkedIn. Las más de 300 respuestas incluían perspectivas y opiniones ricas y variadas sobre la cultura organizacional, su significado e importancia. Incluyo varias vistas distintivas a continuación, ilustradas por citas directas del hilo de discusión de LinkedIn, y luego ofrezco mi propia síntesis de estas vistas. (a menudo había múltiples mensajes con temas similares, por lo que estas son simplemente selecciones tempranas; Desafortunadamente no fue posible reconocer a todos los que hicieron contribuciones provechosas.)

«la cultura es cómo las organizaciones ‘ hacen las cosas ‘.» — Robbie Katanga

La cultura es consistente, patrones observables de comportamiento en las organizaciones. Aristóteles dijo, «Somos lo que repetimos». Esta visión eleva el comportamiento o los hábitos repetidos como el núcleo de la cultura y desenfatiza lo que la gente siente, piensa o cree. También centra nuestra atención en las fuerzas que conforman el comportamiento en las organizaciones, por lo que destaca una pregunta importante: ¿son todas esas fuerzas (incluyendo estructura, procesos e incentivos) «cultura» o es la cultura simplemente los resultados conductuales?

«En gran parte, la cultura es un producto de la compensación.» — Alec Haverstick

La cultura es poderosamente formada por incentivos. El mejor predictor de lo que la gente va a hacer es lo que se les incentiva a hacer. Por incentivos, nos referimos aquí al conjunto completo de incentivos — recompensas monetarias, recompensas no monetarias como el estatus, el reconocimiento y el adelanto, y las sanciones — a las que están sujetos los miembros de la organización. Pero, ¿de dónde vienen los incentivos? Como en la definición anterior, hay posibles problemas de pollo y huevo. ¿son los patrones de comportamiento el producto de los incentivos, o los incentivos han sido moldeados en formas fundamentales por creencias y valores que apuntalan la cultura?

«la cultura organizacional define una descripción compartida conjunta de una organización desde dentro.» — Bruce Perron

La cultura es un proceso de «toma de sentido» en las organizaciones. La formulación de los sentidos se ha definido como «un proceso colaborativo de creación de conciencia compartida y comprensión a partir de las perspectivas de los diferentes individuos y los intereses variados». Tenga en cuenta que esto mueve la definición de la cultura más allá de los patrones de comportamiento en el ámbito de las creencias y interpretaciones conjuntas sobre «lo que es». Dice que un propósito crucial de la cultura es ayudar a orientar a sus miembros a la «realidad» de maneras que proporcionen una base para la alineación de propósito y la acción compartida.

«la cultura organizacional es la suma de los valores y rituales que sirven como ‘ pegamento ‘ para integrar a los miembros de la organización.» — Richard Perrin

La cultura es un portador de significado. Las culturas no sólo proporcionan una visión compartida de «Qué es» sino también de «por qué es». En este punto de vista, la cultura se trata de «la historia» en la que la gente de la organización está integrada, y los valores y rituales que refuerzan esa narrativa. También centra la atención en la importancia de los símbolos y la necesidad de comprenderlos — incluyendo los lenguajes peculiares utilizados en las organizaciones — para entender la cultura.

«La cultura organizacional es la civilización en el lugar de trabajo.» — Alan Adler

La cultura es un sistema de control social. Aquí el enfoque es el papel de la cultura en promover y reforzar el «derecho» de pensar y comportarse, y sancionar el «mal» pensamiento y comportarse. La clave en esta definición de cultura es la idea de «normas» conductuales que deben ser mantenidas, y las sanciones sociales asociadas que se imponen a aquellos que no «permanecen dentro de las líneas». Esta visión también centra la atención en cómo la evolución de la organización dio forma a la cultura. Es así, ¿cómo han promovido las normas vigentes la supervivencia de la organización en el pasado? Nota: implícita en esta visión evolutiva es la idea de que las culturas establecidas pueden convertirse en impedimentos para la supervivencia cuando hay cambios ambientales sustanciales.

«La cultura es el sistema inmunológico de la organización.« — Michael Watkins

«La cultura organizacional [es conformada por] la cultura principal de la sociedad en la que vivimos, aunque con mayor énfasis en ciertas partes de ella.» — Elizabeth Skringar

«Encima simplifica la situación en organizaciones grandes para asumir que hay solamente una cultura… y es arriesgado para que los nuevos líderes ignoren las subculturas.» — Rolf Winkler

«una organización es una cultura viva... que puede adaptarse a la realidad lo más rápido posible.« — Abdi Osman Jama

La entrada ¿Qué es la Cultura Organizacional? ¿y Por Qué Deberíamos Ocuparnos de Ésta? se publicó primero en Anthropology and Practice.

Cultura organizacional se define como las subyacentes creencias, suposiciones, valores y modos de interacción que contribuyen al entorno social y psicológico único de una organización.

Cultura organizacional incluye las expectativas de la organización, experiencias, filosofía, así como los valores que guían el comportamiento de los miembros y se expresa en la imagen de miembros, funcionamiento interno, interacción con el mundo exterior y las expectativas futuras. La cultura se basa en compartidas actitudes, creencias, costumbres y reglas escritas y no escritas que se han desarrollado con el tiempo y se consideran válido (el Diccionario de negocios).

La cultura también incluye la organización visión, valores, normas, sistemas, símbolos, lenguaje, supuestos, creencias y hábitos (aguja, 2004).

Simplemente declarada cultura organizacional es «la manera de hacer las cosas por aquí» (Deal y Kennedy, 2000).

Mientras que las definiciones anteriores de cultura expresan cómo la construcción juega hacia fuera en el lugar de trabajo, definiciones estrés empleado componentes comportamiento y cultura organizacional cómo directamente influye en el comportamiento de los empleados dentro de una organización.

Bajo este conjunto de definiciones de cultura organizacional es un conjunto de supuestos compartidos que guían lo que sucede en las organizaciones mediante la definición de comportamiento apropiado para diferentes situaciones (Ravasi y Schultz, 2006). Cultura organizacional afecta a las personas y grupos interactúan entre sí, con los clientes y con las partes interesadas. Además, cultura organizacional puede influir en cuanto empleados se identifican con su organización (Schrodt, 2002).

En términos de negocio, otras frases son a menudo intercambiables, incluyendo «cultura corporativa», «cultura del trabajo» y «cultura empresarial».

¿CÓMO ES CREADO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMUNICADO?

Líderes empresariales son vitales para la creación y comunicación de la cultura de su lugar de trabajo. Sin embargo, la relación entre el liderazgo y la cultura no es unilateral. Mientras que los líderes son los principales arquitectos de la cultura, una cultura establecida influye en qué tipo de liderazgo es posible (Schein, 2010).

Los líderes deben apreciar su papel en el mantenimiento o evolución de la cultura de una organización. Una cultura profundamente integrada y establecida ilustra cómo las personas deben comportarse, que puede ayudar a empleados a alcanzar sus metas. Este marco conductual, a su vez, garantiza la mayor satisfacción en el trabajo cuando un empleado se siente un líder es ayudar a su completar un objetivo (Tsai, 2011). Desde esta perspectiva, cultura organizacional, liderazgo y satisfacción en el trabajo son todos inextricablemente.

Líderes pueden crear y también ser creados o influenciados por muchas culturas de diferentes lugares de trabajo. Estas diferencias pueden manifestarse es una variedad de maneras, incluyendo, sin limitarse a:

Persona de cultura y mercado

Cómo los miembros de una organización llevar a cabo negocios, tratar los empleados, clientes y la comunidad son aspectos fuertes de la persona cultura y mercado. Cultura de la persona es una cultura en la que las estructuras horizontales son más aplicables. Cada individuo es visto como más valioso que la propia organización. Esto puede ser difícil de sostener, como la organización puede sufrir debido a personas que compiten y prioridades (ilimitado, 2015). Culturas de mercado son resultados orientados, con un enfoque en la competencia, logro y «conseguir el trabajo» (ArtsFWD, 2013).

Cultura adaptable y cultura adhocracy

La medida que se permite libertad en la toma de decisiones, desarrollar nuevas ideas y expresión personal son partes vitales de adhocracy culturas y culturas adaptativas. Valor adaptativo de las culturas cambian y están orientados a la acción, aumentando la probabilidad de supervivencia a través del tiempo (Costanza et al., 2015). Adhocracy culturas son dinámicas y emprendedoras, con un enfoque en la toma de riesgos, la innovación y hacer las cosas primero (ArtsFWD, 2013).

Cultura de poder, papel cultura y cultura de la jerarquía

Cómo fluyen de energía e información a través de la jerarquía organizacional y el sistema son aspectos de cultivos energéticos, papel culturas y culturas de la jerarquía. Cultivos energéticos tienen un líder que toma decisiones rápidas y controles la estrategia. Este tipo de cultivo requiere una fuerte deferencia al líder a cargo (ilimitado, 2015). Las culturas de rol son donde se crean las estructuras funcionales, donde los individuos saber sus puestos de trabajo, informe a sus superiores y la eficiencia del valor y la exactitud por encima de todo (ilimitado, 2015). Culturas de jerarquía son similares a las culturas de rol, en que están altamente estructuradas. Se centran en la eficiencia, estabilidad y haciendo las cosas bien (ArtsFWD, 2013).

Tarea cultura y clan

Cómo los empleados comprometidos son hacia objetivos colectivos son piezas de las culturas de tarea y clan culturas. En una cultura de la tarea, los equipos se forman con miembros expertos para resolver problemas particulares. Una estructura matriz es común en este tipo de cultura, debido a la importancia de la tarea y el número de equipos pequeños en juego (ilimitado, 2015). Las culturas del clan son como familia, con énfasis en orientación, alimentar y hacer cosas junto (ArtsFWD, 2013).

¿CÓMO Y POR QUÉ CAMBIA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Cultura organizacional no está estancada. Miembros de una organización a desarrollar una creencia compartida por «con qué derecho se ve como» como interactúan en el tiempo y aprender lo que éxito de rendimientos y lo que no. Cuando las creencias y supuestos conducen a resultados menos exitosos, debe evolucionar la cultura de la organización mantener su relevancia en un entorno cambiante.

Cambio de cultura organizacional no es una empresa fácil. Los empleados a menudo resisten a cambiar y pueden rally contra una nueva cultura. Así, es deber de los líderes para convencer a sus empleados de los beneficios del cambio y mostrar a través de la experiencia colectiva con nuevos comportamientos que la nueva cultura es la mejor manera de operar para obtener éxito.

Cummings & Worley (2004) seis directrices propuestas para el cambio de cultura:

Formular una visión estratégica clara. Esta visión da la intención y dirección para el cambio de la cultura futura.

Mostrar el compromiso de la alta dirección. La parte superior de la organización debe favorecer el cambio de cultura con el fin de implementar efectivamente el cambio en el resto de la organización.

Modelo de cambio de cultura al más alto nivel. El comportamiento de la gerencia necesita simbolizar las clases de valores y comportamientos que deben ser observadas en el resto de la empresa. Agentes de cambio son claves para el éxito de este proceso de cambio cultural y comunicadores importantes de nuevos valores.

Modificar la organización para apoyar el cambio organizacional. Esto incluye identificar qué sistemas actuales, las políticas, normas y procedimientos necesitan ser cambiadas tan alineado con los nuevos valores y la cultura deseada puede lograrse.

Seleccionar y socializar los recién llegados y termine desviados. Fomentar la motivación de los empleados y la lealtad a la empresa va a crear una cultura saludable. Formación debe proporcionarse a todos los empleados para ayudarles a entender los nuevos procesos, sistemas y expectativas.

Desarrollar la sensibilidad ética y legal. Este paso puede identificar obstáculos del cambio y resistentes empleados y reconocer y premiar la mejora del empleado, fomentar el cambio continuo y la participación.

¿CUÁLES SON SUBCULTURAS ORGANIZACIONALES?

En lugar de cambiar la cultura de una organización, una organización puede ser adaptable y ágil permitiendo que ciertos tipos de subculturas que surgen. Subculturas organizacionales son grupos cuya característica común es una norma compartida o una creencia (Boisnier y Chatman, 2002).

Subculturas se clasifican como mejorar, ortogonales o contracultura, cada ejemplo de un nivel de congruencia con los valores de la cultura dominante (Martin & Siehl, 1983). Miembros de subculturas de mejorar se adhieren a los valores de la cultura organizacional dominante con más entusiasmo que los miembros del resto de la organización. Miembros de subculturas ortogonales tanto abrazan los valores de la cultura dominante y contener su propio conjunto de valores diferentes pero no contradictorios. Finalmente, los miembros de una contracultura no está de acuerdo con los valores de la cultura dominante y sostener valores que directamente entran en conflicto con los valores organizacionales.

Mientras que tener una cultura organizacional profundamente enraizada se asocia generalmente a un rendimiento más alto, estas organizaciones pueden no ser suficientemente adaptables para asegurar su supervivencia a largo plazo. Organizaciones, por lo tanto, será más ágiles permitiendo subcultivos a emerger.

CONCLUSIÓN

Mientras que hay acuerdo generalizado que culturas organizacionales existen y que son un factor clave en la conformación de comportamientos organizacionales, señalando una definición exacta del concepto es una empresa difícil.

Una definición absoluta le permite no sólo para un estudio más riguroso de la cultura organizacional, pero también aumentar nuestra comprensión de cómo influyen en otros resultados de organización tales como productividad, contratación de empleados y el compromiso. Una cosa, sin duda, es conocida sobre la cultura: constantemente se está creando, cambiante y astillados para asegurar el éxito de su organización matriz.

References:

Deal T. E. and Kennedy, A. A. (1982, 2000) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books, 1982; reissue Perseus Books, 2000

The Business Dictionary. Organizational culture

Needle, David (2004). Business in Context: An Introduction to Business and Its Environment.

Ravasi, D.; Schultz, M. (2006). “Responding to organizational identity threats: Exploring the role of organizational culture”. Academy of Management Journal, 49 (3): 433–458.

Schrodt, P (2002). “The relationship between organizational identification and organizational culture: Employee perceptions of culture and identification in a retail sales organization”. Communication Studies 53: 189–202.

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. Print.

Tsai, Y. (2011). “Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfaction.” BMC Health Services Research BMC Health Serv Res (11)1, 98.

Boundless. “Types of Organizational Culture.” Boundless Management. Boundless, 21 Jul. 2015. Retrieved from boundless.com

The Tipster. (2013). “4 Types of Organizational Culture.” ArtsFWD. 14 May 2013. Retrieved from http://artsfwd.org/4-types-org-culture/

Costanza, David P., Nikki Blacksmith, Meredith R. Coats, Jamie B. Severt, and Arwen H. Decostanza. (2015). “The Effect of Adaptive Organizational Culture on Long-Term Survival.” J Bus Psychol Journal of Business and Psychology, 1-21. Web.

Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. (2004), Organization Development and Change, 8th Ed., South-Western College Pub.

Boisnier, A. Chatman, J. (2002). The Role of Subcultures in Agile Organizations. Leading and managing people in dynamic organizations. Forthcoming, 2002.

Martin, J., & Siehl (1983). Organizational culture and counterculture: An uneasy symbiosis. Organizational Dynamics, 122: 52-65.

Extraído de: https://gothamculture.com/what-is-organizational-culture-definition/
Las referencias no se han traducido.

La entrada ¿Qué es la Cultura Organizacional? se publicó primero en Anthropology and Practice.