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¿Qué es la Cultura Organizacional?

Cultura organizacional es parte importante del estudio empresarial en la actualidad

Cultura organizacional se define como las subyacentes creencias, suposiciones, valores y modos de interacción que contribuyen al entorno social y psicológico único de una organización.

Cultura organizacional incluye las expectativas de la organización, experiencias, filosofía, así como los valores que guían el comportamiento de los miembros y se expresa en la imagen de miembros, funcionamiento interno, interacción con el mundo exterior y las expectativas futuras. La cultura se basa en compartidas actitudes, creencias, costumbres y reglas escritas y no escritas que se han desarrollado con el tiempo y se consideran válido (el Diccionario de negocios).

La cultura también incluye la organización visión, valores, normas, sistemas, símbolos, lenguaje, supuestos, creencias y hábitos (aguja, 2004).

Simplemente declarada cultura organizacional es “la manera de hacer las cosas por aquí” (Deal y Kennedy, 2000).

Mientras que las definiciones anteriores de cultura expresan cómo la construcción juega hacia fuera en el lugar de trabajo, definiciones estrés empleado componentes comportamiento y cultura organizacional cómo directamente influye en el comportamiento de los empleados dentro de una organización.

Bajo este conjunto de definiciones de cultura organizacional es un conjunto de supuestos compartidos que guían lo que sucede en las organizaciones mediante la definición de comportamiento apropiado para diferentes situaciones (Ravasi y Schultz, 2006). Cultura organizacional afecta a las personas y grupos interactúan entre sí, con los clientes y con las partes interesadas. Además, cultura organizacional puede influir en cuanto empleados se identifican con su organización (Schrodt, 2002).

En términos de negocio, otras frases son a menudo intercambiables, incluyendo “cultura corporativa”, “cultura del trabajo” y “cultura empresarial”.

¿CÓMO ES CREADO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y COMUNICADO?

Líderes empresariales son vitales para la creación y comunicación de la cultura de su lugar de trabajo. Sin embargo, la relación entre el liderazgo y la cultura no es unilateral. Mientras que los líderes son los principales arquitectos de la cultura, una cultura establecida influye en qué tipo de liderazgo es posible (Schein, 2010).

Los líderes deben apreciar su papel en el mantenimiento o evolución de la cultura de una organización. Una cultura profundamente integrada y establecida ilustra cómo las personas deben comportarse, que puede ayudar a empleados a alcanzar sus metas. Este marco conductual, a su vez, garantiza la mayor satisfacción en el trabajo cuando un empleado se siente un líder es ayudar a su completar un objetivo (Tsai, 2011). Desde esta perspectiva, cultura organizacional, liderazgo y satisfacción en el trabajo son todos inextricablemente.

Líderes pueden crear y también ser creados o influenciados por muchas culturas de diferentes lugares de trabajo. Estas diferencias pueden manifestarse es una variedad de maneras, incluyendo, sin limitarse a:

Persona de cultura y mercado

Cómo los miembros de una organización llevar a cabo negocios, tratar los empleados, clientes y la comunidad son aspectos fuertes de la persona cultura y mercado. Cultura de la persona es una cultura en la que las estructuras horizontales son más aplicables. Cada individuo es visto como más valioso que la propia organización. Esto puede ser difícil de sostener, como la organización puede sufrir debido a personas que compiten y prioridades (ilimitado, 2015). Culturas de mercado son resultados orientados, con un enfoque en la competencia, logro y “conseguir el trabajo” (ArtsFWD, 2013).

Cultura adaptable y cultura adhocracy

La medida que se permite libertad en la toma de decisiones, desarrollar nuevas ideas y expresión personal son partes vitales de adhocracy culturas y culturas adaptativas. Valor adaptativo de las culturas cambian y están orientados a la acción, aumentando la probabilidad de supervivencia a través del tiempo (Costanza et al., 2015). Adhocracy culturas son dinámicas y emprendedoras, con un enfoque en la toma de riesgos, la innovación y hacer las cosas primero (ArtsFWD, 2013).

Cultura de poder, papel cultura y cultura de la jerarquía

Cómo fluyen de energía e información a través de la jerarquía organizacional y el sistema son aspectos de cultivos energéticos, papel culturas y culturas de la jerarquía. Cultivos energéticos tienen un líder que toma decisiones rápidas y controles la estrategia. Este tipo de cultivo requiere una fuerte deferencia al líder a cargo (ilimitado, 2015). Las culturas de rol son donde se crean las estructuras funcionales, donde los individuos saber sus puestos de trabajo, informe a sus superiores y la eficiencia del valor y la exactitud por encima de todo (ilimitado, 2015). Culturas de jerarquía son similares a las culturas de rol, en que están altamente estructuradas. Se centran en la eficiencia, estabilidad y haciendo las cosas bien (ArtsFWD, 2013).

Tarea cultura y clan

Cómo los empleados comprometidos son hacia objetivos colectivos son piezas de las culturas de tarea y clan culturas. En una cultura de la tarea, los equipos se forman con miembros expertos para resolver problemas particulares. Una estructura matriz es común en este tipo de cultura, debido a la importancia de la tarea y el número de equipos pequeños en juego (ilimitado, 2015). Las culturas del clan son como familia, con énfasis en orientación, alimentar y hacer cosas junto (ArtsFWD, 2013).

¿CÓMO Y POR QUÉ CAMBIA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Cultura organizacional no está estancada. Miembros de una organización a desarrollar una creencia compartida por “con qué derecho se ve como” como interactúan en el tiempo y aprender lo que éxito de rendimientos y lo que no. Cuando las creencias y supuestos conducen a resultados menos exitosos, debe evolucionar la cultura de la organización mantener su relevancia en un entorno cambiante.

Cambio de cultura organizacional no es una empresa fácil. Los empleados a menudo resisten a cambiar y pueden rally contra una nueva cultura. Así, es deber de los líderes para convencer a sus empleados de los beneficios del cambio y mostrar a través de la experiencia colectiva con nuevos comportamientos que la nueva cultura es la mejor manera de operar para obtener éxito.

Cummings & Worley (2004) seis directrices propuestas para el cambio de cultura:

Formular una visión estratégica clara. Esta visión da la intención y dirección para el cambio de la cultura futura.

Mostrar el compromiso de la alta dirección. La parte superior de la organización debe favorecer el cambio de cultura con el fin de implementar efectivamente el cambio en el resto de la organización.

Modelo de cambio de cultura al más alto nivel. El comportamiento de la gerencia necesita simbolizar las clases de valores y comportamientos que deben ser observadas en el resto de la empresa. Agentes de cambio son claves para el éxito de este proceso de cambio cultural y comunicadores importantes de nuevos valores.

Modificar la organización para apoyar el cambio organizacional. Esto incluye identificar qué sistemas actuales, las políticas, normas y procedimientos necesitan ser cambiadas tan alineado con los nuevos valores y la cultura deseada puede lograrse.

Seleccionar y socializar los recién llegados y termine desviados. Fomentar la motivación de los empleados y la lealtad a la empresa va a crear una cultura saludable. Formación debe proporcionarse a todos los empleados para ayudarles a entender los nuevos procesos, sistemas y expectativas.

Desarrollar la sensibilidad ética y legal. Este paso puede identificar obstáculos del cambio y resistentes empleados y reconocer y premiar la mejora del empleado, fomentar el cambio continuo y la participación.

¿CUÁLES SON SUBCULTURAS ORGANIZACIONALES?

En lugar de cambiar la cultura de una organización, una organización puede ser adaptable y ágil permitiendo que ciertos tipos de subculturas que surgen. Subculturas organizacionales son grupos cuya característica común es una norma compartida o una creencia (Boisnier y Chatman, 2002).

Subculturas se clasifican como mejorar, ortogonales o contracultura, cada ejemplo de un nivel de congruencia con los valores de la cultura dominante (Martin & Siehl, 1983). Miembros de subculturas de mejorar se adhieren a los valores de la cultura organizacional dominante con más entusiasmo que los miembros del resto de la organización. Miembros de subculturas ortogonales tanto abrazan los valores de la cultura dominante y contener su propio conjunto de valores diferentes pero no contradictorios. Finalmente, los miembros de una contracultura no está de acuerdo con los valores de la cultura dominante y sostener valores que directamente entran en conflicto con los valores organizacionales.

Mientras que tener una cultura organizacional profundamente enraizada se asocia generalmente a un rendimiento más alto, estas organizaciones pueden no ser suficientemente adaptables para asegurar su supervivencia a largo plazo. Organizaciones, por lo tanto, será más ágiles permitiendo subcultivos a emerger.

CONCLUSIÓN

Mientras que hay acuerdo generalizado que culturas organizacionales existen y que son un factor clave en la conformación de comportamientos organizacionales, señalando una definición exacta del concepto es una empresa difícil.

Una definición absoluta le permite no sólo para un estudio más riguroso de la cultura organizacional, pero también aumentar nuestra comprensión de cómo influyen en otros resultados de organización tales como productividad, contratación de empleados y el compromiso. Una cosa, sin duda, es conocida sobre la cultura: constantemente se está creando, cambiante y astillados para asegurar el éxito de su organización matriz.

References:

Deal T. E. and Kennedy, A. A. (1982, 2000) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books, 1982; reissue Perseus Books, 2000

The Business Dictionary. Organizational culture

Needle, David (2004). Business in Context: An Introduction to Business and Its Environment.

Ravasi, D.; Schultz, M. (2006). “Responding to organizational identity threats: Exploring the role of organizational culture”. Academy of Management Journal, 49 (3): 433–458.

Schrodt, P (2002). “The relationship between organizational identification and organizational culture: Employee perceptions of culture and identification in a retail sales organization”. Communication Studies 53: 189–202.

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. Print.

Tsai, Y. (2011). “Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfaction.” BMC Health Services Research BMC Health Serv Res (11)1, 98.

Boundless. “Types of Organizational Culture.” Boundless Management. Boundless, 21 Jul. 2015. Retrieved from boundless.com

The Tipster. (2013). “4 Types of Organizational Culture.” ArtsFWD. 14 May 2013. Retrieved from http://artsfwd.org/4-types-org-culture/

Costanza, David P., Nikki Blacksmith, Meredith R. Coats, Jamie B. Severt, and Arwen H. Decostanza. (2015). “The Effect of Adaptive Organizational Culture on Long-Term Survival.” J Bus Psychol Journal of Business and Psychology, 1-21. Web.

Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. (2004), Organization Development and Change, 8th Ed., South-Western College Pub.

Boisnier, A. Chatman, J. (2002). The Role of Subcultures in Agile Organizations. Leading and managing people in dynamic organizations. Forthcoming, 2002.

Martin, J., & Siehl (1983). Organizational culture and counterculture: An uneasy symbiosis. Organizational Dynamics, 122: 52-65.

Extraído de: https://gothamculture.com/what-is-organizational-culture-definition/
Las referencias no se han traducido.